Muchos dueños de negocios caen en la trampa de estar todo el día ocupados ejecutando tareas, como si fueran empleados de su propio negocio. Michael E. Gerber, en su libro "El mito del emprendedor", nos muestra que esta actitud es un error que limita el crecimiento.

En lugar de estar atrapados en el día a día, nos enseña cómo trabajar para nuestro negocio, desarrollando sistemas que permitan que funcione de manera autónoma, liberando tiempo para que el "CEO" se centre en lo realmente importante: hacer crecer la empresa.

Y esto es lo que vamos a ver en el resumen del libro de hoy, El mito del emprendedor.

"Por qué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para que funcionen"

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La diferencia entre trabajar en y para el negocio

Muchos dueños de negocios se quedan atrapados en las tareas diarias, ocupándose de tareas operativas como atención al cliente, producción o contabilidad. Sin embargo, lo que realmente permite el crecimiento es trabajar para el negocio, enfocándose en desarrollar estrategias, sistemas y delegar responsabilidades.

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Mario ArmentaMario Armenta

Para pasar de trabajar en el negocio a trabajar para él, propone cuatro puntos:

1. Documentar procesos: así, cualquier persona puede ejecutar tareas de manera eficiente y es rápido preparar a gente que entra nueva en un puesto o tarea.
2. Delegar: contratar personal para que se encargue de las tareas diarias en las que tú no eres necesario.
3. Implementar sistemas: tanto tecnológicos como metodológicos para que el negocio funcione de manera automática.
4. Formación continua: formar a los empleados para que puedas delegar más tareas en ellos y estés más tranquilo.

Muchos negocios y sobre todo franquicias tipo McDonald's y Starbucks han perfeccionado la creación de sistemas replicables, asegurando que todas sus sucursales operen de la misma manera. Si no lo hubiesen hecho así sería imposible tener tantos locales iguales en casi todo el mundo.

El mito del emprendedor técnico

Gerber habla del concepto de emprendedor técnico, que se refiere a aquellos que crean un negocio basándose en sus habilidades, pero carecen de visión empresarial. Por ejemplo, un programador que crea su propia empresa de software. Sin una mentalidad empresarial, estos emprendedores tienden a "fracasar", acaban siendo autoempleados, ya que se enfocan en ejecutar lo que se les da bien, pero no en gestionar eficientemente el negocio.

En este caso, aunque el founder sea especialista en la parte técnica, es completamente delegable, y tendría que hacerlo lo antes posible para poder centrarse en la parte estratégica de la empresa para hacerla crecer.

El despertar del emprendedor

A veces, el emprendedor técnico llega al límite al intentar abarcar todas las tareas por sí solo, lo que lleva a que el negocio. Cuando esto ocurre, el emprendedor experimenta lo que Gerber llama un "despertar". En ese momento, comprende que, para hacer crecer su negocio, debe empezar a verlo como una entidad independiente de él. Este cambio de mentalidad es clave, pues le permite crear sistemas autónomos y liberarse de las tareas operativas, solo así podrá tener una visión más estratégica.

Los tres roles

Existen tres roles que deben coexistir en cualquier negocio:

• Emprendedor: el visionario que busca oportunidades de crecimiento.
• Gerente: se centra en organizar el negocio y mantener el control.
• Técnico: se ocupa de las tareas diarias.

El equilibrio entre estos roles es indispensable para que un negocio funcione y prospere.

También describe tres fases por las que pasa un negocio mientras crece:

1. Infancia empresarial: en esta etapa, el emprendedor está muy involucrado en las tareas operativas. Sin embargo, es un error común, ya que se deja de lado la planificación estratégica. Al inicio de cualquier emprendimiento es normal que el creador no tenga otra opción que hacerlo todo, pero no hay que estancarse en esta fase.
2. Adolescencia empresarial: aquí es indispensable aprender a delegar. La empresa comienza a crecer y es necesario estructurar el negocio para soportar esta expansión.
3. Madurez empresarial: un negocio maduro puede funcionar de manera eficiente sin la intervención diaria del fundador. Es la fase ideal, donde los sistemas permiten que la empresa crezca de manera sostenible. Aquí la empresa va rodando de manera «automática», lo que significa que el CEO puede dedicar su tiempo a buscar maneras de optimizar, mejorar y hacer crecer el negocio.

El modelo empresarial del emprendedor

Uno de los temas principales del libro es el modelo de prototipo de franquicia: diseñar el negocio como si fuera el primero de miles, asegurando que cada función sea replicable y eficiente. Esto incluye documentar procesos, implementar sistemas y entrenar al personal para garantizar que el negocio pueda operar sin la constante supervisión del dueño.

Esto no significa que vayas a abrir 1000 sucursales, sino que tu modelo está optimizado al máximo, lo que hace que replicarlo, aunque sea solo en un supuesto hipotético, sea sencillo.

Innovación, cuantificación y orquestación

Para que el negocio funcione de manera consistente Gerber propone 3 cosas:

1. La innovación es uno de los puntos más necesarios para diferenciar el negocio y mantener su relevancia.
2. La cuantificación permite medir el éxito de estas innovaciones a través de métricas claras (KPI).
3. La orquestación elimina la variabilidad en las operaciones, asegurando que todo funcione de manera consistente.

Esta tríada —innovación, cuantificación y orquestación— permite a las empresas no solo adaptarse al cambio, sino también anticiparse a él, garantizando un crecimiento sostenido y una ventaja competitiva en el mercado.

Conclusión

Este libro explica por qué muchos emprendedores fallan al no entender que deben enfocarse en hacer crecer su negocio, en lugar de quedarse atrapados en las tareas diarias.

Para tener éxito es importante crear sistemas que permitan que el negocio funcione sin depender del dueño todo el tiempo. Al hacer esto, se puede tener más libertad para pensar en nuevas oportunidades y hacer que la empresa crezca de manera constante.

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Un abrazo,

Mario Armenta.